更自由，更有責任
鄧啟福鼓勵工程處所有計畫承辦人，參加自己所屬領域裡的各種在台灣舉行的學術會議，與所負責領域的學者專家保持密切接觸。他的用心在於，如果承辦人時常拜訪領域裡的專家學者，對於該領域的需求與資源，容易有廣泛深入的了解。他甚至說，「如果各承辦人所管的領域忽略了重要的學術會議，那我就會有點不高興了！」。
適度給予自由度，有責任心的人反而會更努力，鄧啟福如此認為。他指出，承辦人對所屬領域的理解度提高，最大好處是當國科會工程處計劃發出時，別人會更信服，也可讓所投注的資源發揮更大效益。
創立專案管理人制度
於國科會工程處，鄧啟福建立起專案管理人（Project Manager）制度。他舉美國國科會（National Science Council）為例，他們在每一個領域都設有專職的「專案經理人」（Project Manager），他們的學術地位崇高，通常由該領域廣受推崇的學者出任。「專案經理人」身邊另設有幾位承辦人與秘書，負責協助管理預算與執行任務，整個專案由「專案經理人」負起全責。
鄧啟福覺得美國的制度不易在台灣實施，因此，將專案管理的工作拆成二個部份。一部份找知名學者兼任「專案協調人」，成立專案協調小組，負責該領域的方向、審查、進行研究經費核定及領域年度預算的編列等；第二部份由該領域承辦人負責執行專案協調人所決定的事情，同時管理帳目。計劃送審查時，也是由承辦人負責執行處理，並把領域年度經費使用狀況隨時報告專案協調人及處長。
他強調：「專案協調人與承辦人，兩者互相合作起來，才算是真正的該領域的管理」。
激勵士氣、協助成長
當年國科會還沒有PC，鄧啟福為了提升承辦人員的工作效率，主動替承辦人爭取一些助理來協助他們。而另一方面，鄧啟福也要求承辦人員，要對所負責的領域，深入瞭解並掌握即時動態，無形間也拉高了承辦人的層級，並且大大提升了承辦人員的士氣。
那時鄧啟福時常囑咐承辦人員，要他們深入瞭解所負責領域並認識領域裡的專家，如果他們不清楚，反而要他這位處長來告訴他們的話，那就會讓他不悅。
鄧啟福欣慰表示，當年，他擔任工程處處長時，承辦人約有十位左右，現在也不過十五、六人，但這些承辦人能力都很好，所負責管理的預算，恐怕已是當年的數十倍。
鄧啟福進一步闡述專案協調人（coordinator）的角色，他表示，政府聘請特定領域的協調者一定是位知名的學者，他們都有繁重的日常教學研究重擔，不宜拿一些行政瑣事來把他纏住。所以計畫時程的管理、開會時間、發開會通知、接洽會場位置、記錄等這些事情當然是由工程處內的承辦人來管，協調者沒有太多瑣事，才願意接受專案協調人的工作。
經費的管理上，承辦人其實是管帳不管錢，專案預算都是由國科會會計處處理轉撥！承辦人的協助，可以讓協調者好做事，並且可以避免別人懷疑他們分配預算不公，加上預算支配一定是在會議裡決定，會議成員可以延請同領域裡廣受信賴的學者共同參與，因此絕少引發外界爭議。
鄧啟福將Project Manager拆成二半的制度，後來獲得國科會各處紛紛依循採用。他謙稱，也許這可以算是在那段時期中（1984~1987）他對國科會貢獻的一部份。此外，鄧啟福在推動組織進步與團隊成員成長的用心與智慧，更是讓許多人欽佩尊崇。
【本文刊登『中華民國科技管理學會』成立20週年紀念專刊】
